Det er lett å peke på bedriftene, produkter og teknologi når man skal forklare hvorfor Raufoss har fått en sterk posisjon som industrimiljø. Men det viktigste ligger kanskje dypere enn enkeltbedrifter og enkeltbeslutninger. Det handler om en kultur, og arbeidsform. En evne til å omstille seg når verden endrer seg, og til å bygge nytt når det gamle ikke lenger er godt nok.

Ottar Henriksen har hatt en lang karriere i norsk industri, forskning og akademia, og har vært tett knyttet til utviklingen av industrimiljøet på Raufoss gjennom flere tiår. Foto: Astri Eiterstraum/NTNU

– Skal man forstå Raufoss, må man forstå dette. Gjennom generasjoner har industrimiljøet vist en uvanlig evne til å møte krevende omstilling med handling. Når rammevilkårene har endret seg, har ikke svaret vært å verne om det som var. Det har vært å finne nye veier, forteller Ottar Henriksen.

Henriksen har vært tett på utviklingen av industrimiljøet på Raufoss gjennom flere tiår, etter endt studier ved NTH på slutten av 1970-tallet. Siden den gang har han hatt en rekke sentrale roller, blant annet innen produksjon, utvikling og ledelse. Han var også en av nøkkelpersonene i omstillingsperioden rundt årtusenskiftet, da Raufoss som konsern måtte finne nye veier videre etter store strukturelle endringer i det som da var Raufoss samlet innunder ett konsern.
 
Senere har han arbeidet tett med forsknings- og utviklingsmiljøer, blant annet gjennom samarbeid med Sintef og NTNU, og vært en tydelig stemme for sterkere koblinger mellom industri, forskning og utdanning.

En kultur for å håndtere endring

Det ligger et historisk bakteppe i utviklingen på Raufoss. Industrimiljøet har flere ganger stått i situasjoner der marked, teknologi og verdensbilde har endret seg raskt. Hver gang er spørsmålet det samme, hva må vi ta vare på, og hva må vi gjøre annerledes?
 
– Særlig fra slutten av 1980-tallet ble det alvor. Den kalde krigen tok slutt, og forsvarsmarkedene endret seg. Samtidig skjøt globaliseringen fart, og konkurransen fra internasjonale aktører ble langt tøffere. Det traff både forsvarsindustrien og den sivile industrien, forklarer Henriksen.
 
Gamle løsninger var ikke lenger godt nok. Miljøet måtte finne nye markeder, nye partnere og nye måter å arbeide på.

– Noe av det mest karakteristiske ved Raufoss er nettopp at omstilling ikke bare har vært noe man skrev om i strategidokumenter. Det har vært en praktisk disiplin, formet av folk som har kjent produksjonen tett på, og som har vært villige til å prøve, feile, lære og justere.

Her er kjernen i det mange omtaler som «Raufoss-kulturen». Ikke som en ferdig oppskrift, men som en innarbeidet forståelse av at kontinuerlig endring er en del av industrien. Når verden endres, må industrien gjøre det samme.

 
Gjennom hele karrieren har Henriksen vært opptatt av hvordan industri, forskning og utdanning kan kobles tettere sammen for å styrke innovasjon og konkurransekraft i norsk industri. Foto: NTNU

Fra drift til forbedring
 
– En viktig del av utviklingen har vært evnen til å gjøre erfaring om til system. Det holder ikke å være flink i enkeltøyeblikk. Skal man lykkes over tid i internasjonal konkurranse, må kvaliteten bygges inn i måten man arbeider på, understreker Henriksen.
 
På Raufoss ble dette tydelig da kravene fra bilindustrien skjerpet seg. Det var ikke lenger tilstrekkelig å kontrollere kvaliteten til slutt. Arbeidsformene måtte utvikles slik at prosessene i seg selv ble stabile, presise og robuste. Produksjonen måtte tåle langt strengere krav til feil, leveransekvalitet og effektivitet enn tidligere.

 – Dette forsterket tankegangen som fortsatt står sterkt i industrimiljøet. God drift er ikke bare spørsmål om tempo og kostnad. Det handler om å bygge prosesser som fungerer hver dag, og om å skape en kultur der forbedring er normalen.

Det er ofte denne siden ved industrien på Raufoss som trekkes fram utenfra. En sterk produksjonskultur. Høy gjennomføringsevne. Evnen til å få ting til å fungere i praksis. Men det er bare en del av bildet.
 

Innovasjon kan ikke være tilfeldig
 
For det som etter hvert ble tydelig, var at drift alene ikke er nok. I et høykostland som Norge kan man ikke konkurrere på lønn. Man må konkurrere på kompetanse, teknologi, kvalitet og innovasjonsevne.

 – Innovasjon på Raufoss har vært drevet fram av erfarne fagmiljøer, dyktige praktikere og sterke teknologimiljøer i bedriftene. Mye av dette har vært taus kunnskap. Folk som har sett muligheter og funnet løsninger før de ble formulert som en form for metode, sier Henriksen.  

Samtidig har det vokst fram en erkjennelse av at innovasjon må systematiseres. Det holder ikke å være oppfinnsom. Man må også organisere arbeidet slik at utvikling skjer raskere og mer målrettet. Det gjelder både i produktutvikling, i produksjon og i samspillet mellom ulike fagmiljøer.
 
– Systematisk innovasjon handler ikke bare om nye ideer. Det handler om struktur. Om evnen til å koble erfaringen fra gulvet med forskningsbasert kunnskap, testmiljøer, teknologiutvikling og markedskrav. Det er i dette møtet mye av styrken har ligget, mener Henriksen.
 

Fra arkivene: Ottar Henriksen som nytilsatt leder innen bildeler på Raufoss.

Mellom verksted og forskning
 
Noe av det mest interessante ved Raufoss er nettopp koblingen mellom praktisk industrikompetanse og forskningsmiljøer. Den koblingen har ikke alltid kommet av seg selv. Tvert imot har den måttet bygges, utvikles og blitt vedlikeholdt over tid.

– Erfaringen er at de beste resultatene ofte oppstår når mennesker som kjenner produksjon, materialer og industrien tett på, jobber sammen med miljøer som kan tilføre forskningsbasert innsikt. Den dyktige fagarbeideren, verktøymakeren, produksjonslederen og ingeniøren må ikke settes opp mot forskeren. De må kobles sammen, mener Henriksen er kjernen.

I slike koblinger kan man bevege seg raskere. Praktiske problemstillinger blir løftet inn i utviklingsløp med faglig tyngde. Forskning blir mer relevant når den møter reelle behov. Og utdanningsmiljøer blir sterkere når de står nærmere arbeidslivet og den teknologien som faktisk er i bruk.
 
– Jeg mener denne forståelsen har vært viktig for utviklingen av samspillet mellom industrien på Raufoss, Sintef, NTNU, fagskole og andre kompetansemiljøer. Den ligger også som en viktig del av bakteppet for oppbyggingen av testarenaer, utviklingsmiljøer og ordninger som gjør det mulig å prøve ut ny teknologi i praksis.

 
Ottar Henriksen (th.) var sentral i utviklingen av Norwegian Manufacturing Technology Center og arbeidet med å styrke samarbeidet mellom industri, forskning og teknologiutvikling. Her sammen med Mette Foss Dalseg og Svein Terje Strandlie.

Læring som konkurransekraft

Raufoss har aldri utviklet seg i et vakuum. Tvert imot har miljøet over tid vært opptatt av å se utover egne grenser, lære av andre og hente impulser fra internasjonale industriregioner. Inspirasjonen har man hentet fra Sverige, Tyskland og Japan. Samtidig har ambisjonen vært å omsette denne læringen til noe som fungerer her, under egne forhold.

– Det er en viktig forskjell. For det handler ikke om å kopiere andre, men om å forstå hva som gjør sterke industrimiljøer konkurransedyktige, og så bygge egne modeller basert på lokale forutsetninger, lokal kultur og egne styrker, sier Henriksen.

På Raufoss har dette blant annet betydd å videreutvikle et tett samspill mellom ledelse, ansatte og tillitsvalgte, samtidig som man har søkt sterkere koblinger til forskning, utvikling og utdanning. Kombinasjonen har gitt en form for industriell robusthet som har vært avgjørende i krevende perioder,
og en påminnelse om at industriell utvikling ikke bare handler om teknologi alene. Den handler like mye om folk, relasjoner og organisering. Om evnen til å stå i endring uten at hele man mister retning.
 

Gjennom generasjoner har industrimiljøet vist en uvanlig evne til å møte krevende omstilling med handling. Når rammevilkårene har endret seg, har ikke svaret vært å verne om det som var. Det har vært å finne nye veier.

Et miljø som fortsatt er i bevegelse

 
Det er fristende å snakke om Raufoss som en ferdig utviklet suksesshistorie. Det ville vært feil ifølge Henriksen. Det mest karakteristiske ved både Raufoss og andre industrimiljøer er tvert imot at de kontinuerlig er i bevegelse. Eller; det er slik det må være.
 
Verden rundt industrien er igjen i endring. Geopolitikk, energi, sikkerhet, ny teknologi og verdikjeder påvirker igjen utviklingen. Det samme spørsmålet blir aktuelt på nytt: Hvordan skal man bevare konkurransekraft i et høykostland? Hvordan sikrer man at den sivile delen av industrien fortsetter å utvikle seg? Hvordan bygger man nye koblinger mellom industri, forskning og utdanning?

– Det er ikke ett enkelt svar på det. Men Raufoss har noe som andre steder mangler, nemlig et miljø som over tid har lært at omstilling er normalen. Som vet at produksjon må utvikles systematisk, og har sett at framtidens industri skapes i krysningspunktet mellom erfaring, teknologi, forskning og læring.

Det er kanskje der den viktigste forklaringen ligger mener Henriksen. Raufoss er ikke blitt til ved en tilfeldighet. Det er blitt til gjennom en kultur som har gjort det mulig å tenke nytt, arbeide sammen og bygge videre, også når forutsetningene har endret seg.

--------------------------------

Ottar Henriksen har hatt en lang karriere i norsk industri, forskning og akademia, og har vært tett knyttet til utviklingen av industrimiljøet på Raufoss gjennom flere tiår. Han er utdannet sivilingeniør fra NTH.

Henriksen har hatt en rekke sentrale lederroller i industrien på Raufoss. Han var administrerende direktør i Raufoss ASA fra 1999 til 2003 og senere administrerende direktør i Raufoss Technology fra 2003 til 2008. I denne perioden sto Raufoss-miljøet midt i en omfattende omstilling der store deler av virksomheten ble restrukturert og videreført i nye selskaper og internasjonale partnerskap.

Etter industrikarrieren gikk Henriksen inn i forskningsmiljøet ved SINTEF, hvor han arbeidet som prosjektdirektør fra 2009 til 2018. Her var han blant annet sentral i utviklingen av Norwegian Manufacturing Technology Center og arbeidet med å styrke samarbeidet mellom industri, forskning og teknologiutvikling.

Han har også hatt flere roller i akademia ved NTNU. Blant annet har han vært avdelingsleder ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU og senere universitetslektor samme sted.

Parallelt har Henriksen vært en pådriver for forbedringsarbeid og kunnskapsdeling i norsk industri. Han var styreleder i Lean Forum Norge i over ti år og har også vært styreleder i NHO Innlandet.

I senere tid har han arbeidet med organisasjons- og utviklingsarbeid i offentlig sektor, blant annet som rådgiver for digital transformasjon ved Sykehuset Innlandet.

Gjennom hele karrieren har Henriksen vært opptatt av hvordan industri, forskning og utdanning kan kobles tettere sammen for å styrke innovasjon og konkurransekraft i norsk industri.